KESTÄVÄT TYÖURAT BLOGISARJA 3/5 Vastuullinen yritys tukee kestäviä työuria 24.08.21
AS3 tekee yhteistyössä Jyväskylän yliopiston kanssa tutkimusta kestävistä työurista. Projektin tutkijoina toimivat Anna-Maija Lämsä, Suvi Heikkinen ja Henna Tomperi. Keväällä ja alkukesästä 2020 haastattelimme 34 henkilöä heidän työurastaan ja kokemuksistaan sen muutoksissa. Kaikki haastateltavat olivat haastattelujen aikana tai juuri sitä ennen AS3:n valmennuksessa. Tässä blogisarjassa käsittelemme keskeisiä haastatteluissa esiin nousseita näkökulmia.
Useimmissa organisaatioissa koetaan, että vastuullisuus ja kestävä kehitys ovat keskeinen osa organisaatioiden toimintaa. Useimmiten vastuullisuuden rakentuminen alkaa ympäristöasioiden huomioimisesta, mutta monet organisaatiot panostavat myös kestävän kehityksen kaikkiin ulottuvuuksiin, ekologisuuden lisäksi myös taloudelliseen ja sosiaaliseen kestävyyteen.
Ei elinikäisiä mutta kestäviä työuria
Sosiaalisen kestävyyden ja vastuullisuuden käsite pitää vahvasti sisällään organisaation sisäiset ihmisten johtamiseen liittyvät asenteet, arvot, kulttuurin, toimintatavat ja prosessit. Yksi näkökulma tähän on organisaation vastuu työntekijöiden kestävien työurien tukemisessa. Tuskin mikään organisaatio pystyy tänä päivänä lupaamaan työntekijöilleen elinikäistä työuraa samassa organisaatiossa. Sen sijaan organisaatiot voivat tukea ja haastaa työntekijöitä niin, että heillä on tarvitsemansa osaaminen ja työkalut ottaa vastuuta omasta työurastaan ja sen kehittämisestä.
Parhaimmillaan vastuullinen kestävien työurien tukeminen vahvistaa henkilöstön sitoutumista ja hyvinvointia sekä organisaation työnantajakuvaa. Näiden kautta sillä voidaan nähdä myös vaikutusta organisaation tehokkuuteen ja tuottavuuteen.
Millainen ura on teidän organisaatiossanne onnistunut?
Mutta kuinka organisaatiot sitten voivat tukea ihmisiä ottamaan vastuuta omasta urastaan? Kestävien työurien tutkimuksen kautta tiedämme, että organisaatioille on siihen monenlaisia mahdollisuuksia. Tutkijat ovat havainneet, että organisaation kulttuuri ja arvomaailma on yksi keskeinen tekijä siinä, miten kestäviä työntekijöiden urista rakentuu. Yksi kestävän työuran piirteistä on sen yksilöllisyys; kestävä ura mukautuu ihmisen erilaisten elämäntilanteiden mukaan ja vastaa hänen mahdollisesti muuttuvaan motivaatioonsa työn suhteen. Tutkijat kehottavatkin organisaatioita miettimään, miten ne voisivat tuoda vahvemmin esille työurien monimuotoisuutta ja ulkoisten arvostuksen osoitusten sijaan korostaa yksilöllistä merkityksellisyyden tunnetta.
Meillä on edelleen hyvin vahvoja kulttuurillisia näkemyksiä siitä, milloin ura on onnistunut, ja niistä eroon pääseminen esimerkiksi juhlistamalla erilaisia urasiirtymiä olisi tärkeää. Haastattelimme omaa kestäviä työuria käsittelevää tutkimustamme varten 34 uravalmennuksessa työsuhteen päättymisen jälkeen olevaa ihmistä, ja tämä sosiaalisten odotusten täyttäminen nousee esiin usealla heistä. Yksi haastateltava kertoi, ettei oikein koskaan ollut tiennyt, mitä haluaisi ammatikseen tehdä – ainakaan sen jälkeen, kun itse nuorena olisi ollut kiinnostunut ”mopon rassauksesta”, mutta äiti halusi poikansa siisteihin sisätöihin. Kun tietoisesti tai tiedostamattamme yritämme täyttää muiden odotuksia, saatamme samalla unohtaa miettiä, mikä itseämme motivoi.
"Vastuullista ihmisten johtamista on ihmisten kannustaminen valmistautumaan tulevaan, vaikka se veisikin heitä epämukavuusalueelleen. Jos tulevaisuuteen ei valmistaudu, negatiiviset seuraukset voivat olla paljon suurempia.” -
Tukea uraosaamiselle
Sen lisäksi, että organisaatiot miettivät, miten ne voivat kehittää kulttuuriaan erilaisia uramalleja arvostavaksi, ne voivat tukea kestäviä työuria myös haastamalla ihmiset aidosti miettimään kestävän työuran elementtejä: hyvinvointia, osaamista ja motivaatiota. Yksi hyvä keino tähän on säännöllisten kehityskeskusteluiden laatuun panostaminen. Laadukkaassa kehityskeskustelussa ei täytetä lomaketta, vaan pysäytetään ihminen reflektoimaan omaa työtään, osaamistaan ja työuraansa niin tässä hetkessä kuin myös tulevaisuudessa. Jos ihmisen oma osaaminen ja esihenkilön tuki eivät tue urasuunnittelua tarpeeksi, voi olla hyvä hyödyntää syvällisempiä urakeskusteluja tai ammattitaitoisia uracoacheja.
Urasuunnittelussa voi reflektoinnin tukena käyttää myös erilaisia konkreettisia työkaluja ja toimintamalleja. Esimerkkinä voidaan mainita työurien ”massaräätälöinti”. Yhdessä tutkitussa organisaatiossa on lähdetty hajottamaan konsultointialalle perinteistä uralla etenemisen -ajattelua tarjoamalle työntekijöille mahdollisuus itse räätälöidä urasuunnitelmaansa neljästä eri näkökulmasta: nopeuden, työmäärän, paikan ja vastuiden suhteen. Tavoitteena on, että työura joustaa yksilöllisten elämäntilanteiden mukaan eikä hitaampi eteneminen uralla sulje ovia etenemiseltä niin kuin se olisi alan perinteisemmässä mallissa tehnyt. Myös muilla aloilla voisi olla hyödyllistä miettiä, millaisia oletuksia teemme esimerkiksi uralla etenemisen suhteen: Oletammeko tai edellytämmekö, että uralla pitää saavuttaa tiettyjä rooleja tiettyyn ikään mennessä, vaikka emme sitä missään sanoisikaan ääneen? Massaräätälöinnin lisäksi hyviä tuloksia on saatu esimerkiksi tarjoamalla tukea työn tuunaukseen tai työn suunnitteluun työkuorman vähentämiseksi vaativissa elämäntilanteissa. Kaikkien näiden onnistuminen kuitenkin riippuu myös organisaation kulttuurista. Jotta kestäviä työuria tukeva joustavuus aidosti toteutuisi, koko organisaation pitäisi omalla toiminnallaan aktiivisesti osoittaa, että työuran joustot eri elämäntilanteissa eivät ole este esimerkiksi työntekijän arvostukselle tai työuralla etenemiselle.
Osaamisen kehittäminen keskiössä
Yksi keskeinen tekijä, jossa organisaatiot voivat tukea työntekijöitään uratietoisuuden lisäksi on jatkuvaan oppimiseen panostaminen. Haastatteluidemme perusteella eri ihmiset ottavat hyvin eri tavoilla vastuuta omasta osaamisestaan ja oppimisestaan. Osa haastatelluista oli panostanut oppimiseen ja jatkanut kouluttautumista koko työuransa ajan. Toisaalta mukana olisi myös haastateltavia, jotka olivat olleet samassa työpaikassa erittäin pitkään ilman oman osaamisen tietoista päivittämistä. Työsuhteen päättyessä jälkimmäiset kokivat ainakin aineistomme perusteella tilanteen selvästi haastavammaksi. Jostain syystä kaikille meistä ei ole yhtä luontevaa miettiä, suunnitella ja kehittää omaa osaamistamme, vaan moni tarvitsisi työnantajalta kannustuksen lisäksi haastamista ja jopa vaatimista. Hyvä esimerkki haastatelluistamme oli henkilö, joka muisti työuransa parhaana aikana, kun häntä oli pyydetty normaalin työnsä rinnalla kouluttamaan ja tukemaan muita yksiköitä eri puolilla maata. Kun tämä tehtävä loppui, hän oli pettynyt, mutta ei tehnyt itse aktiivisesti mitään viedäkseen työtään takaisin tuohon suuntaan.
Vastuullisissa organisaatioissa olisikin tärkeää, että kaikilla organisaatiotasoilla ja kaikenlaisissa rooleissa oleville ihmisille annetaan mahdollisuuksia kehittää jatkuvasti osaamistaan esimerkiksi jatkokoulutusten ja kurssien kautta. Lisäksi on tärkeää, että ihmisiä kannustetaan kiertämään tehtävistä toiseen säännöllisesti – vuosikymmenten uraa täsmälleen samassa tehtävässä ei pitäisi sallia tai ainakaan suosia, vaikka se voisikin työnantajan näkökulmasta olla helppoa. Vastuullista ihmisten johtamista on ihmisten kannustaminen valmistautumaan tulevaan, vaikka se veisikin heitä epämukavuusalueelleen. Jos tulevaisuuteen ei valmistaudu, negatiiviset seuraukset voivat olla paljon suurempia.
Blogin kuvat: AS3 kuvituskuvia